PMO引领IT变革 优化项目管理

Insurance House公司的代理商对新增的销售点的运行稍显盲目，有些政策的制定也未能以消费者所提供的信息为基础，因此，他们不得不再花额外的费用来搜集业务记录及其它数据，并依据这些数据重新制定政策。当客户知道新的价格以后，才能开始业务。

　　PPM改造了项目、盈利数百万
　　“我们确实不够敏捷”，Golden说，在项目运行之前就派专员去创建这种联系。但是当把所有的项目信息都提供给Clarity系统之后，我们才清楚地认识到这种做法并不可行。Golden立刻和公司CEO以及COO一块开会讨论此事。
　　“这不是一个好消息，也不是一个奋战了18个月的人提供的消息”，Golden回忆说，“我不是一个受欢迎的人，但是我坚信事实，因为如果……我就可以使用Clarity系统。
　　事实上，该工具允许Golden向外界表现出：即使他给该项目再安排10名研发人员，它也无法在业务实际需要的期限内被完成。“我们最终会无法及时给代理商提供他们所需要的东西”，他向业务人员说。但这出乎意料地为IT部门赢得了信誉，这也使Golden有胆量做出 一个冒险的提议。
　　Insurance House使用的是古老的AS/400平台，含有大量的信息，但是不能轻易的访问，也不能在销售点进行信息整合。Golden因此提议对AS/400进行现代化升级，让它可以使用网络语言。
　　PMO的建立基本上变成了所谓的敏捷架构倡议，它主张将基础设施中的每一部分都进行替代或升级，从负责保险等级评定的后端政策管理系统到政策的发行和公布。IT部门开始以SharePoint 2007为门户，创建了新的数据中心，添加了数据库存和数据建模产品，还安装了Clarity系统，用它进行财务和资产组合以及项目管理。规范的技术平台也为收益铺平了道路，帮助该公司从5500万美元的资产规模成长到1.35亿美元。
　　“我们确实对业务进行了彻底改造”，Golden说。起初许多管理上的改变都是由Golden带领的——“我花了大量的时间来培养他们”，他说，“但是营业单位和人力资源部门很快就建立了合作伙伴关系，这也使许多人参与到了新的流程当中。”
　　在IT方面花250万到300万美元对于Allstates公司或是革新者来说或许并不多，但是对于Insurance House公司来说这项投资是很庞大的，Golden说。甚至大到可以改变本行业对IT部门的态度。在过去，营业单位会去开一个秘密的战略会议，回来时给IT部门一个清单，上面列着他们所需要做的事情。“现在你要让那些技术人员来做战略会议的主角”，Golden说。