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专家解说:为什么跨入世界500强的是联想而不是海尔

专家解说:为什么跨入世界500强的是联想而不是海尔

放大图片-专家解说:为什么跨入世界500强的是联想而不是海尔
放大图片-专家解说:为什么跨入世界500强的是联想而不是海尔

    联想进入了五百强,这是中国企业界的一大喜事。多少年以来,中国企业家就被一个情节困扰着,那就是进入世界五百强。也许是因为追求的时间太长了,也 许是早有所闻,当联想以168亿美元的营收位列第499位时,业界反倒陷入一片沉默之中。也许是大家都在思索,究竟是什么让联想进入了五百强?联想到底强 在那里?

 

    作为长期关注联想发展的管理专家,我想从对比海尔与联想的角度,来探讨联想进入五百强对于中国企业界的意义,我将围绕以下几个方面探讨:

 

  (1)中国改革30年来,作为市场化代表与领军先锋的联想与海尔,经历了哪些相同与不同?这种相同与不同对中国企业的启示是什么?

  (2)联想与海尔都进行了国际化,这两种国际化模式背后的真相是什么?为什么联想的国际化初获成功,而海尔的国际化却依然步履艰难?

  (3)中国目前有一大批千亿或接近千亿的大公司,如华为,美的等等,如何管理过千亿的巨型企业?“五百强”榜凸显了那些中国企业的软肋?特别是在中国宏观经济形势严峻的情况下,中国企业如何在“冬天”长大?

 

 

一,    联想与海尔的核心竞争力有什么不同?在冲击五百强过程中,为什么联想成功而海尔失败?

 

    1984年12月26日,张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元,产品滞销,人心涣散。张瑞敏到农村大队借钱,才使全厂工人过了一个年,这就是日后名声大振的海尔重生日。

 

    也是在同一年,柳传志带领10名中国计算机科技人员,怀揣着20万元人民币在北京一处租来的传达室中开始创业,取名"联想"(legend,英文含义为传奇)。

 

     在这两家公司的历史上,海尔标志性的事件是张瑞敏砸冰箱,而联想标志性的事件是结束“汉卡”,确定走“贸工技”的道路。这两个事件在两家公司的发展史上, 有着很重要的价值,甚至可以说,从此植入了两家公司的战略基因(DNA)。比如海尔的“砸冰箱”,把有质量问题的冰箱,用运动式的“砸”解决,这表明海尔 把冰箱的质量问题看成是“企业文化”问题(对内部员工),或者是一种人心与口碑问题(对外部客户)。从这种思路,我们就可以理解,为什么海尔会把“砸冰箱 ”这种对质量的重视,转化为“以服务支撑品牌”的核心竞争力体系,并以此为利器从价格战中异军突起,横扫家电行业,势不可挡。

 

     与此相对应的,是联想在“联想汉卡”成功之后,对“技工贸”与“贸工技”的选择,从后面爆发的柳传志与倪光南之争,我们可以想象得到当时联想这一选择背后 的艰难。柳传志决定选择“贸工技”道路,表明了联想对中国企业长期“赚钱”的一个判断,这个核心是市场,而不是技术,从此联想开始致力于打造“渠道增值体 系”,可以说,联想2000年之前的成功,基本上是依赖于这个体系。

 

     事实上,中国渡过20年左右的一流企业,无论是万科还是TCL,也无论是华为还是格兰仕,在它们的发展史上,都有这种标志性事件。比如万科在多元化扩张之 后决定做减法,收缩于房地产业务,TCL在产业升级中的“王牌电视战役”与二三级城市的“精耕细作计划”,华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路,格兰仕 决心整合微波炉全球制造资源,打价格战等等,都对这些公司的未来产生了决定性的影响。可以说,这些标志性的成功事件,既构成了这些企业的成功基因,也构成 了这些企业战略天花板的一部分。

 

    以联想与海尔为例,联想的核心能力是与渠道商做战略性的结盟,通过把计算机当成消费品来运营,成功地运作了一个提高品牌价值进而提高价格的游戏。我曾经通 过对比戴尔与联想分析过,联想这个游戏的弱点在于,计算机毕竟不完全是消费品,所以,当联想面对戴尔的时候,戴尔整合价值链的直销战略明显会占上风。但这 几年计算机的趋势却是越来越消费化,计算机演变成了多媒体终端,我们由此也就不难理解,戴尔的日子,包括在中国的日子为什么难过,而联想的日子,包括在海 外市场的日子似乎更好过一些。

 

    相比而言,海尔以服务替代质量,进而支撑高品牌价值的做法,在国内是畅通无阻。这种思路当然不可能复制到海外,但这个游戏的另一面却是可以适用的,那就是 在客户价值层面的“投机取巧”,从这种思路,不难理解,海尔进军海外的时候,为什么会先做大学生宿舍的小冰箱,这与海尔看重客户价值是一脉相承的。但令人 费解的是,为什么海尔要在海外设厂来支撑这种小冰箱战略?

 

    如果海外的模式还不足以说明这两家公司经营模式的真正区别,那么,他们在国内的选择就足以分出高下了。联想国际化之后开始做减法,集中精力专注于做计算机 业务,手机甚至IT服务都在渐渐剥离,特别是成为奥运助商,这些都表明了联想越来越想成为计算机的代名词。反过来看,海尔在多元化道路上越走越远,有数据 为证,04年,海尔的销售额就已经达到一千亿,差一点就进入五百强的榜单,但也许没有进是件好事,进去之后又退回来,那不更显出了海尔在战略上的迷失?

 

      联想与海尔的这种对比,对于我们其它中国企业的启示是很重要的,第一,过去成功的基因很重要,那是现金流之本。比如联想到现在为止,不也仍然对渠道大加投 资?努力打造成为全球最强大的渠道(制造)运营商。同样,海尔以服务支撑品牌也有其局限性,但专注于做服务来整合产业在国内仍然有很大空间,为什么并购科 龙、并购小天鹅的不是海尔?为什么家居集成、生物科技行业中有海尔?同样的逻辑,万科的专业化,TCL的产品突破与区域精耕细作,格兰仕的资源整合,都是 这些公司的现金流之源泉,在没有超越之前,要坚固才是。

 

     第二,过去的成功基因,是有着特殊的时代背景的,特别是中国的特殊背景,这种时候,重要的是在专注于主业做精做透之上的超越,进而通过海外并购实现中国企 业的全球化。学不会海外并购的中国一流企业,大部分注定是没有未来的。当然,超越与并购是很难的,从全球的并购案例看,成功率并不高,但再不高也远比某些 另起炉灶的多元化投机好上一万倍。经营企业是一场马拉松,不必要太在意一时一事。

 

      所以,就此来看,联想选择并购IBM计算机业务,是在主业之上的超越,从目前来看是成功了,值得欣慰,而TCL并购汤姆逊也是在电视机主业之上的超越,从 目前来看似乎失败了,同样也值得欣慰,TCL真的失败了?我建议中国一流企业家群好好把联想与TCL做为榜样,特别是海尔,我觉得更应当研究联想与TCL 并购的经验,不要把精力放在国内市场的多元化上,要把精力放到海外市场的专业化能力打造上,而这样打造的目的,就是并购。前段时间,听说海尔参与了GE家 电的并购,我个人觉得,那是海尔很正确的选择!

 

    二,联想与海尔都进行了国际化,这两种国际化模式背后的真相是什么?中国企业的国际化道路应当如何走?

 

     国际化到底是什么?我觉得不要把国际化当成产品的国际化,好像有多少海外销售额,国际化程度就有多高。比如,华为已经有一半的收入是海外收入了,华为的国际化程度比联想或者TCL高?我看未必。

我个人认为,所谓国际化是针对本土化而言的。要搞清国际化之前,先明白什么是本土化。然后一对照,就明白什么是国际化了。

 

     所谓本土化,讲的是什么?我觉得讲的是从一个特定区域,比如中国这个特定区域,所产生的特殊要求。这种特殊要求的核心意义在于,你不这样做,你就不能够发 展(注意,不是生存,而是发展)。比如我们讲跨国公司中国化是什么意思?我在摩托罗拉做过战略规划经理,在当时,所谓中国化,就是把美国总部的要求转化为 中国实施,就要去理解中国的政策,中国经济的现状,中国人的思维方式,中国消费者的情感与喜好。而这一切,真正要变成一种机制,就是要建立一个旨在“高速 发展”的团队文化,管理团队与奖罚机制。

 

    有了这种对比,我们就容易定义国际化了。所谓国际化,讲的就是满足全球化所要求的发展或高速发展的要素,这要求我们去建立于一种基于理解全球各个区域不同政策,不同经济现状,不同文化与思维方式,不同消费者的情感与喜好等等这一切的公司文化,管理团队与奖罚机制。

 

    以这种标准,我们看看联想与海尔的差别。海尔的国际化差不多十年了,联想的国际化大致不过五年,我们看看两家公司的文化与管理团队的构成吧。联想奥运营销 计划,无疑是国际化的一次“大跃进”,而这种大跃进相对应的是,联想的CEO是从戴尔过来的,联想的主帅杨元庆现在长期在纽约办公,联想的高管中,差不多 有三分之一来自海外。而奖罚机制呢?杨元庆的薪酬,印象中前年就已经是四千万人民币,大致五六百万美元吧,也大致接近国际化水平了。

 

    而海尔呢,国际化十年,海尔的文化给我们的感觉仍然是中国味十足,营销上近些年对概念的炒作中,什么健康空调之类,海尔也是其中之一。而管理团队上,海尔 十年国际化为公司提供了多少高级管理人才?似乎不多。奖罚机制更不用说了,我相信,张端敏的薪酬能够有杨元庆的五分之一就不错了。

 

   同样的标准看华为的国际化。华为的业绩固然可歌可赞,但从公司文化与管理团队甚至薪酬奖罚上看,进步是不小,但与它的业绩并不相称。最近业界在传华为高层 又在谈“过冬“了,印象中这是第三次谈过冬了吧?如果说,前两次谈还值得尊敬的话,那么到第三次的时候,我们就不能够不提醒华为注意它对待危机的方式。运 动式的做法好处是高效,坏处是依赖于少数人的先知先觉。

 

   据说,美的也制订了计划,大约是在三年后冲击五百强。美的销售额大致是800亿左右,从销售额上似乎并不差多少,而且美的最近也在国内积极的并购。但我不 知道美的注意到没有,在全球的五百强中,家电业中有哪一家是固守一隅,而没有进行国际化的?在全球家电业向中国转移的时候,美的的国际化进展迟缓,我们也 没有看到太多有价值的行动,我不知道美的的五百强如何实现?即使实现了,又有多大价值?

 

    在这一点上,我异常强调一点,那就是建议中国的一流企业家们多关注TCL,多关注李东生。比起联想的成功来,我觉得TCL并购的失败经验更值得中国的企业 家学习。在经营企业的意义上,研究失败的原因,反省失败,远比学习韦尔奇之类的成功经验更有价值。道理很简单,中国企业家们在本土市场上,已经被成功冲昏 了头脑,普遍的狂妄与自大已经让我们的这些企业家们忙于自我“造神”,而不是把眼光放到下一个十年的国际化道路上。对TCL与李东生并购失败采取幸灾乐祸 的态度,只能说明目光短浅与狂妄自大。看看TCL目前的管理团队构成,再看看狂人万明坚在哪里,我们也许就懂国际化是什么了?

 

     有时候正确地提出问题,远比解决问题重要。就像两个人的婚姻中,唯一正确的问题是“爱”一样,我觉得中国一流企业未来十年只有一个正确的问题,那就是“你国际化了吗?”

 

三,如何管理千亿巨型大公司?“五百强”榜凸显了哪些中国企业的软肋?特别是在中国宏观经济形势严峻的情况下,中国企业如何在“冬天”长大?

 

    中国市场化改革三十年中,成长出一大批优秀的企业,达到或接近千亿的巨型企业名单中,就有联想,海尔,华为,TCL,美的,万科等。可以想象未来这个名单还会更长。但是,当这个名单摆在我们面前的时候,一个基本的问题就无法回避了,那就是如何管理千亿巨型公司?

 

    记得我们03年在给万科做战略咨询的时候,万科的战略目标是2014年达到一千亿,而当时万科还不到一百亿。王石曾经给我们这些咨询师以及管理团队提了一个问题:一千亿的时候,万科员工有多少人?万科的各部门构成是什么?要有多少人?

 

    在我们与万科管理团队讨论这个问题的时候,大家突然发现,在规模倍增的背后,真正的挑战不是业务构成与销售额,而是我们这些管理者头脑中经营思维的转变。 一个千亿公司绝对不是销售额的简单叠加,也不是人员的简单倍增,更不是目前这些部门的简单扩张。千亿公司所呈现的是一个管理大型组织的经营智慧问题,而这 个智慧,无论是在中国历史传统中,还是在我们这些人的阅历中,都不曾有过。

 

    在五百强的榜单上,如果我们分析大多数市场化公司的组织管理智慧,会发现有两种组织方式。一种是西方砖块式。在这种方式下,每个人是独立的,组织的框架是 法治,这样的大厦背后是西方法治化的大型组织管理智慧。另一种是日韩混凝土式。每个人是组织或集体的一分子,组织的框架是民族或国家的集体情感,这样的大 厦背后是日本或韩国民族化的大型组织管理智慧。中国的组织智慧从古到今,我们只有政府或军队这样的大型组织,这样的组织特点是强制与意识形态的控制。所以 到目前为止,我们只有模拟政府组织方式的大型国有企业,我们还没有建立起法治化或民族集体化之下的,自愿服从的大型企业组织样板。我认为,这是“五百强”榜凸显中国企业最大的软肋,我们的差距不是硬件层面的,我们差距在于内在的组织智慧。

 

      当公司小时,这个问题不可怕,公司大的时候,特别是成为千亿这样的巨型组织的时候,我们就必须回答,中国式的大型组织智慧是什么?我真的很想问杨元庆,你 心目中理想的联想组织管理方式是什么样的?同样,我相信张端敏,李东生面临着同样的问题。在TCL最困难的时候,李东生曾经带领管理团队去过革命根据地, 让大家体验什么叫艰难困苦,于汝玉成。这种体验是不是也在提醒我们思考,当年的先烈们创造性地把马列主义与中国国情相结合,打造出新中国。我们今天的企业 家领袖是不是也有同样的使命,那就是如何创造性地结合中西方管理智慧,打造出中国式大型组织的管理模式来?

 

    柳传志自己对联想进入五百强,总结了四点经验:第一,市场化而不是技术化,把科研成果从“象牙塔”中搬到市场上接受检验,创造价值;第二,在外国企业大量 涌入中国时,和他们展开竞争,抢占市场份额,这也为2004年并购IBM的PC业务奠定了基础;第三,解决员工的股份问题,让待遇得到保证,让年轻员工有 更多机会展示才能;第四,将公司内部一切能够科学化的工作科学化,让投资队伍中有专业的管理专家来做管理工作。

 

    但是,从我们讨论的大型组织管理智慧这样一个背景,再看柳传志的四点总结,不难看到柳传志作为一代创始人,他的智慧属于中国改革过去的30年。如果十年之 后杨元庆总结联想,他会说什么?我相信他一定不能够重复也不可能重复柳传志这番话,事实上,联想的突破,代表着中国改革中优秀企业的突破。没有中国企业整 体性的突破,联想是不会有太大作为的。

 

    从这种大背景看中国企业的突破,特别是在目前经济紧缩,人民币升值压力之下,我觉得创新的前提仍然是学习。学习什么?当然有很多,但从五百强榜单上,我推 荐大家学习两家公司。一家是五百强第一名的沃尔玛。这是一家员工超过两百万的巨型企业,但这也是一家管理层很多都是高中学历的公司。沃尔玛值得中国企业学 习,重要的是它是一家劳动密集型的公司,这与中国的很多公司类似。沃尔玛的核心竞争力,是它在信息化支撑下的供应链采购体系上的创新,是它对待客户三米微 笑上的坚持。而这种基因很大程度是它的创始人山姆·沃尔顿种下的,山姆·沃尔顿个人吝啬得出名,但却是全球第一个投资私人卫星做信息系统管理的人。山姆· 沃尔顿也固执得要命,但著名的沃尔玛管理经验却大多是他从别人那儿学来的,比如沃尔玛欢呼就是从韩国学来的。

 

    另一家是戴尔,这是联想的对手,尽管戴尔近两年业绩下滑,但我仍然觉得它是代表了21世纪的一家公司,也是最值得中国企业学习的一家公司。戴尔对网络营销 的创新是21世纪公司的重要标志,而这家公司真正的核心能力,却是它在物流配送体系,是它在制造体系模块化上的集约性革新。

 

    中国内地这次进入五百强的一共有25家企业,除了联想,其它的都是国有垄断型企业。这种比例 下,我们应当清楚地认识到,在中国企业向五百强迈进的道路上,任重而道远,至少在三到五年之内,联想、海尔、TCL、万科这批企业的首要任务,仍然是向沃 尔玛,戴尔这样一些优秀的世界一流公司学习,然后创新出中国大型组织的发展模式,这是一批巨型企业的使命,也是中国中小型企业能够长大的前提。

 

             摘自姜汝祥新浪博客,转载请注明出处!

本文最后更新时间: 2010-02-20 18:37:35         阅读次数: 1965
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