企业内训是件危险的事情？

卷首语

 

　　近年来， 企业培训工作日益凸现其重要性和必要性。然而， 由于各方面的原因， 有的企业在培训中， 虽然花费了巨大的投入， 却没有达到预期的成效，这成为困扰HR的一大难题。

 

　　笔者在深圳航空杂志上看到一篇题为“培训是一件危险的事情”的文章，深有启发。基于此，本次分享主题定为“企业内训是件危险的事情？”，以期与广大阅读者探讨企业内训是件“危险的事情”的原因，并结合工作实际探讨企业内训的未来趋势……

 

　　什么是“企业内训”？

 

　　企业内训根据其自身的行业特点和发展状况而“量身定制”的专门培训，课程以企业内部中高层管理人员为主要培训对象，授课老师、课程内容、教学方式均依据企业的培训需求灵活设置。

 

　　进行企业内训目的是在较短时间内提高公司管理水平的有效手段。内训课程在为学员带来系统的现代化管理知识的培训以外，为企业带来突出的附加价值，具有不可估量的效果。

 

　　企业内训效果不佳原因——误区剖析：

 

　　误区一：培训管理就是组织上课。

 

　　规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。现实中许多企业的培训管理者是“掐头去尾做中间”，将主要的精力放在组织学员受训上。典型的情况是：企业领导者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性，然后在没有对培训需求作清晰界定的情况下，就确定培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。问题在于所谓的“需要”仅仅是笼统的感觉而已，容易犯以下几个错误：受自身学识、眼界、经验的限制，对形势的误判；不正确的假设；错误的推理过程等。可以想象由此做出来的培训项目在其效果评估上难免大打折扣。

 

　　误区二：培训需求就是员工调查。

 

　　部分企业已经认识到明确培训需求的重要性，便开始向员工派发一些培训需求问卷。亳无疑问，这些是培训需求的重要来源。可按照ISO 10015培训质量管理标准，培训需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面：对于前者，涉及组织目标、组织策略和组织效率等；对于后者，涉及工作分析、绩效考核和职业生涯设计等。培训管理的着眼点是实现组织和个人的双赢。因此，企业培训不仅仅是一种员工福利，而应是一种组织策略，是企业发展的要求。

误区三：培训内容就是概念理论。

 

　　企业培训的内容有知识、技能和态度。知识侧重概念理论，解决“是什么”的问题；技能侧重操作手法，解决“怎么做”问题。前者往往是学历教育的重心，企业培训的重心则应是后者。学历教育与企业培训的四个区别：

 

　　可有些企业管理者内心却是倾向于前者，觉得那才上档次。其实企业是最现实的，员

 

　　工最需要的也是解决工作问题的能力。

 

　　误区四：培训形式就是课堂讲授。

 

　　培训就是要通过最合适的方法让学员感知、理解、提升、运用，追求效果的最佳程度。

 

　　在实践中，从“知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。

 

　　从“知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效；

 

　　从“改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效；

 

　　从“分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效；

 

　　从“人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。

 

　　对于学员来说，使用不同的培训方法会取得不同的效果。关于学习效率的保持率，有一个学习金字塔的规律，即在学习中学员实际操作得越多，则学习保持率会越高。

 

　　企业培训重点是技能，这就决定了其形式更不能只是课堂上的宣讲，必须增加个案研究、实物演示、现场操作、角色扮演等手法，以增强培训效果。

 

　　误区五：培训师就是传道授业。

 

　　传统教育认为学习是一重外部的智力过程，通过这一过程，人们把知识储存在自己的大脑中。现代研究则表明：学习是一个学习者满足需要，争取达到自我目的、实现自我价值的过程。成人正是在这一点上比小孩有更大优势，因为他根据自我的经验有自己的需求和判断。在这一学习过程中，培训师不再是讲台上的传授者，而是一个带路人，一个指导者，他的职能概括起来主要有：

1. 诊断职能：在既定的环境中帮助学习者诊断具体的学习；

 

　　2. 计划职能：与学习者一起制定理想的系统学习计划；

 

　　3. 动机职能：创造一种条件，以便引起学习者的学习兴趣；

 

　　4. 方法职能：选择最有效的方法和技术，以展开最有效的学习；

 

　　5. 资源职能：提供必要的人力、物力资源，以便于从事最有效的学习；

 

　　6. 评价职能：帮助学习者评价学习活动的结果。

 

　　误区六：讲义制作就是PPT 文档。

 

　　“培训师制作讲义就是做一个PPT 文档”的说法是不完整的。规范的讲义由两部分组成：学员手册（Trainee-Manual）和讲师手册（Trainer Manual）。前者不仅含有内容大纲，更有大量的案例、练习和活动演练所需的材料。后者往往是内容几倍于学员手册：主要是教学方法的详细说明，具体到在什么时间段按什么方式启发学员做什么动作、及在什么环节要注意什么问题。讲师简单地将PPT 文档代替培训讲义，不利于学员的学习和技能的转化，不利于培训资源的积累和有效管理，也不利于培训师的能力提升和个人成长。

 

　　误区七：学习动力就是外部驱动。

 

　　培训的重要性已得到企业高层的重视，然而由于部分基层管理者认识上的误区及个别员

 

　　工容易产生的惰性，培训的执行会遇到一定困难。于是企业管理者设计了很多制度来保证培

 

　　训的进行：如将培训实绩与工资奖金、晋升等结合起来。这些制度无疑对员工的培训实施起

 

　　到了一定作用，但它主要是一种推手，而不是抓手，容易造成“人到心不到”。那么如何设

 

　　计好员工岗位晋升通道，帮助员工做好一个良好的职业生涯规划，由此产生对员工技能提升

 

　　的吸引力则显得特别重要。

误区八：效果评估就是课时统计。

 

　　当今许多企业对员工作出了年度受训学时的要求，但如果将培训效果评估的重心放在课时统计上，则会产生本末倒置的效果。如力鼎资讯（第一期）所示，评估可分四个层面进行：

 

　　反应层：学员对课程是否喜欢？一般采取学员调查问卷方式；

 

　　知识层：学员学到哪些原理、技能和技巧？一般采取学员测试，作职业技能鉴定等方式；

 

　　行为层：通过培训，学员的职业行为有哪些变化？一般采取上级主管和内外部客户调查等方式；

 

　　结果层：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高绩效方面取得哪些成效？一般采取组织工作绩效评估。

 

　　第四层的效果是最令人向往的，但同时评估也是最困难的，不仅技术和经验要求较高，而且需要高层支持和其他方面的配合。

 

　　以上是笔者根据自身工作经历，并在培训实践中归纳总结出企业内训管理者存在的八方面误区，树立正确的培训理念，掌握培训规律和科学方法，提高培训的功效，才能使培训真正成为企业持续发展的智力源泉和动力所在。

 

　　提高企业内训有效性——趋势探讨：

 

　　趋势一：企业内训要“既医疗又保健”。

 

　　我们国内现有的企业内训大多起的作用是医疗而缺乏保健功效，即所谓头痛医头、脚疼医脚，为培训而培训。比如，企业销售量和销售额下降了，就专门组织营销人员培训，由讲师针对这一问题来授课，临时性、突发性、随意性的特征很明显。这样的培训只治标不治本。

 

　　趋势二：企业内训越来越关注外部专业机构能与企业长远发展进行战略性合作。

 

　　我们国内现有企业内训大多是企业出现难题时，赶紧找一个外部专业机构去做培训。众所周知，现有的培训机构鱼龙混杂，大多是几个人组成的所谓“皮包公司”，讲师都是外请的讲师，这样在培训的专业度上难免大打折扣。正规的培训机构应该是：有完善的服务体系：精干的市场队伍、优秀的专职讲师队伍、专业的研发队伍和精良的客服队伍。只有这样的培训机构，开展诸如“顾问/咨询式培训”，才可以真正与企业的战略发展相切合。

趋势三：企业内训产品由通用类向定制类方向发展。

 

　　我们国内现有的企业内训产品大多是：讲师拿着以往给其他企业培训的课程直接用到现有企业中讲授，缺乏定制性。我们知道，即使同样的行业的两个企业，其发展历程和实际状况也是各异的。因此，需要专业机构首先采用多种手段对企业做诊断，根据企业发展历程、阶段、学员状况等去定制。

 

　　趋势四：企业内训主管部门越来越关注内训效果的落地。

 

　　上篇文章中曾提到了对培训效果评估的四个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。现有的企业内训评估大多关注到了前两个层次，一些培训意识强的企业已经关注到第三个层次。但是，内训效果的落地实际是要涉及到第三个和第四个层次。对于第三个层次，现已有很多有效地方法。但是，对于，第四个层次，现有不同的专业机构采取不同的方法。

 

　　因此现代培训师不单单是传道授业，他既创造一种氛围让学员感到需要学，同时他也在与学员的交互和智慧的碰撞中分享到新知，得到了自身的提升。

 

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