团队的“黏性”

           身在职场的你或多或少，应该都参加过一些名曰团队拓展训练的活动，上到管理层，下到基层员工，杂糅一团，以期冀能够在训练之中“拓展”下相互间的友谊，并能够增进相互的了解。2008年金融危机过后，这类需求曾出现阶段性的密集需求。

            各类组织对此项活动的热忱让不少“拓展训练”公司像“雨后春笋般地”冒出。事实上，“拓展训练”或“体验式培训”并不是一个新名词，它在上世纪40年代被发明出来，并在西方经历了长期的开发。直到上世纪90年代中期，它才开始在中国生根发芽。在2002年前，拓展行业处于爆发期，年增长高达100%，目前这个行业的增长保持在20%左右。如今，国内的“拓展训练”公司已不下两千家，但规模普遍很小，一般都在一个城市，或一个省开展活动，只有少数几家在经营全国意义上的“拓展训练”业务，以这个行业内领先公司 “人众人”为例，其年销售额不过逾亿元。

         尽管营造一种鼓励协作的氛围十分重要，但实际情况中，不少以团队协作为出发点的“拓展训练”都没有达到预期的目标，最终草草收场。一位曾参加过此类活动的员工曾这样描述：“那天的游戏很做作，既不能鼓励大家互相合作，也没能增进同事间的沟通。有人在中途打了退堂鼓，那些坚持到底的同事也只是增加了大家对他个人的印象。”此外，同一项团队活动，很可能在一位员工眼里极具吸引力，却在另一位那儿引起反感。在这种情况下，有人开始对“拓展训练”的模式提出质疑：这种活动真的能让团队受益吗？还是它仅仅是在玩“概念”？

            除了对组织规模的考量，企业文化与价值观也是“拓展训练”的关键。事实上，很多公司一边强调绩效管理的重要性，根据个人绩效给予员工不同水平的薪酬，一边又宣扬团队的力量，要求组织靠团队取胜。这是一组有趣的矛盾，但同时反映了一个被忽视的问题：如果公司的绩效管理和激励机制是基于个人而不是基于团队的，那么所有促成团队合作的努力和效果都将打个问号。

          撇开上述问题，如果经历了集体拓展的团队获得了真正的共鸣，那么接下来的挑战是，这种共振效应能否顺利地延续到实际工作中？

         “拓展训练”在一定程度上辅助管理者塑造团队文化，它可以作为组织在正式团队合作文化塑造中的有益补充。管理者在选择“拓展训练”服务时，需要关注拓展公司课程的设置和创新。“拓展训练”发展到今天，已经开始针对不同行业及客户的不同需求，在原有“拓展训练”课程的基础上，有针对性地研究产品，深挖“拓展训练”的内涵，提供定制服务。因此，选择什么样的“拓展”项目，和选择什么样的拓展公司还是很有讲究的。

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