谈谈企业内部培训师的定位

        最近有位在塑胶五金厂当培训经理的朋友在与我聊天时问我一个问题，该位朋友说，他公司有六千多人，非常重视培训，经常派人外出学习，也培养了自己的内部讲师，他是其中的一位专职讲师，但其他的都是兼职讲师，兼职讲师都是各部门的经理，让他们开发课件和组织培训，他们都会说影响自己工作，或者培训时准备不充分、敷衍了事，那么培训效果肯定不理想，况且他们的职位又高，又不好意思讲他们，完全由他一个人讲也会有不少不擅长的课程，效果也会打折扣，如果全部安排外出培训，成本过高老板又不同意，遇到这样的问题应该如何处理？

        其实这位经理朋友讲的情况在企业也比较常见，实质是企业的专职内部讲师和兼职讲师如何定位，如何管理这些讲师的问题？培训越来越多的受到企业重视，企业从不接受培训到去外面参加培训最后到企业自己组织内部讲师培训，但不少企业又走向另一个弊端：老板认为内部讲师可以替代外出培训，或者盲目认定一些讲师而不论其是否有讲师能力，这时培训管理者将面临一个难题：如何建立与管理企业内部讲师队伍？下面对这个问题谈一下个人看法：
　　1、企业的内部培训讲师分为内部专职讲师和内部兼职讲师两类，如何管理好两类讲师，是企业培训体系建设重要的一环。大型企业或培训比较完善的中型企业，会成立培训部并有专职的培训讲师，一个企业的培训不可能全部由外来培训公司完成，一些常用的管理理念、管理技能和工具已为企业所掌握，企业会有越来越多的特殊培训需求，外来培训公司在短期内难以满足企业的特殊需要，如对企业投入过多时间调研，费用又不能被企业接受，这就要求企业既要有培训技能，又有所讲课程的专业技能，还要对企业文化、企业现状及学员状况有所了解，这些必须是企业的讲师才能担当；发展企业的专业内部讲师是企业培训工作的必经之路。兼职讲师是很多企业都有的，他们一般都是企业的管理者，对学员更了解，他们培训的内容可能比专职讲师更具实操性，他们是企业内部最合适的培训者，但是他们因为日常大量的管理工作，没有时间及过多精力投入到内部培训中，并且他们的授课表演技能不足将直接影响培训的效果；

     2、企业内部专职讲师如何定位：即专职培训讲师的使命、角色是什么？内部专职讲师是企业培训引导者、兼职讲师管理者、课程体系开发推动者、课程设计与教学者。

1）、企业培训的引导者：内部专职讲师应推动企业培训意识强化工作，在企业宣传培训基本概念（如教育与培训区别）；宣传企业训练教学原则；宣传公司培训规划；宣传知识管理的重要性（如课程开发、知识共享）；研究成人学习心理，成人学习特点分析，引导企业员工愉快接受学习培训；另外还要在公司向员工介绍培训功能及培训体系（如基本流程、制度、办法以及指引、规定等），使企业从上到下都充分认识学习培训的重要性。

2）、兼职讲师的管理者：兼职讲师队伍建设包括兼职讲师的选聘、培训、使用与考核激励等，专职讲师对于兼职讲师的定位、角色、职责以及任职资格都应该更专业，兼职讲师的素质模型与专职讲师素质模型都是建立在讲师素质模型基础上的。在兼职讲师的培养上更是如此，入选兼职讲师的培养计划如何制订？例如岗前培训、岗位培训、职业规划等，这些都需要更多地采纳专职讲师的建议；在课程体系开发与授课教学，这两方面的质量控制由培训管理流程来实现，但执行责任更多地由专职讲师承担为佳。

3）、专职讲师是课程体系开发推动者：课程体系开发不能仅仅依赖于学员的调查或是学员的意见，还要参考各级管理者尤其是兼职讲师的意见。兼职讲师在工作实践、课程体系开发、课程开发与教学中更能体会到什么样的课程体系更加适合学员特点、符合学员成长需要。而且，兼职讲师由于具备丰富的教学经验，比起一般的管理者更具有发言权立，其制定的课程体系可能更加具有可执行性和可操作性。课程设计与教学者。

        当然，所有课程并不是只由兼职讲师来完成。一方面，兼职讲师不适合承担“培训”方面的课程，如TTT、人力资源管理、基础管理类等课程，另一方面，专职讲师能够通过专业的授课，可以起到演示、模范作用。

3、企业内部讲师是学习的推动者：企业要想真正成为学习型组织，则要求每一个员工都能够充分认识到课程知识管理、教育与培训、学习等核心概念的真正内涵。课程中的知识提炼是所有员工的责任，那么如何提炼、提炼后如何共享？这些都需要有人去培训、推动。此时对企业全面运作缺乏深刻了解的外部讲师无法承担此类重任，内部讲师团队是唯一能承担课程管理与团队学习推动责任的队伍。

　   4、课程开发是培训工作的核心工作：课程开发不仅仅是培训管理部门的事情，必须由企业各管理或业务骨干扮演的兼职讲师来具体承担。此时，内部专职讲师在承担部分方向的课程开发的同时，必须承担起公司课程开发的推动工作，例如课程开发的辅导、技术支持等。

        兼职讲师缺乏课程体系设计能力，培训部门在面向对象设计一个课程体系时经常面临着巨大的困难。例如，对于储备干部中的综合管理，该设置什么样的课程组合呢？学员差异时该如何安排课程内容？专职培训讲师可以开发基础课程包括人力资源管理、制度流程、企业文化、管理基础等，但对于专业方面如组织效率、质量控制、成本控制、技术工具等课程，则必须由兼职讲师承担大部分课程体系设计任务。

        课程开发要做到三个吻合：与需求吻合、与企业现状吻合、与学员水平吻合，这是大多数兼职讲师没有深入地思考过的，大部分兼职讲师缺乏这课程体系的规划能力。这需要专职讲师努力提供技术支持，甚至培训，或者在课程开发时成立一个由专职讲师主导的课程开发小组，共同开发一个课程，还有一个较好的办法是派兼职或专职讲师外出学习吸收培训公司在此课程的精华后，再结合企业实际消化成自己的课程，这样开发课程进展快得多，且结构会较合理。

5、知识共享是知识管理的另一个关键。花大量力气将课程开发出来、提炼出来，就要让员工学到、悟到、用到。兼职讲师将课程开发出来，还要能讲出来，讲的好，学员能接受、思想有转变、行为有改进、工作有绩效。兼职讲师的授课质量管理谁来承担，个人认为专职讲师来承担最合适，对每次授课的效果应有专职讲师牵头组成评估小组，对培训综合评估，并与授课讲师一起商讨改进（包括课程结构）。

6、企业对培训的认识偏差严重：当前大多数企业的培训实践非常薄弱，尤其是快速发展起来的民营企业。工作不足体现在多方面如培训认识、培训体系、培训投入、培训资源管理等培训管理四个层面；尤其在培训认识方面严重错误：许多人认为上课就是培训，确切说，培训只是一种泛称，不能等同于“上课”行为。

        因为认识错误，导致培训工作难开展，甚至有的高层也认为培训工作无非就是找几个人上上课，对于培训规划不理解不重视；培训管理者也是把培训项目当作培训主要工作来看，认为搞几个培训课，达到满意率就完事；相关的管理者也很难认识到自己身上的责任，认为培训工作只是培训部门的事情；连普通员工也认为没有课上就是没有培训等，这都将导致培训效果不佳，要想做好企业的内部培训工作，必须首先对培训有一个正确的认识。

　　7、讲师队伍建设滞后：许多企业都设立有培训部门，说实话企业的培训工作进行的大都不怎么样（尤其是内训组织的培训）。不少企业有培训规划，也有培训目标，还有培训项目的实施计划，可执行起来为什么效果不好？原因主要是培训工作的执行主体没有承担起责任，包括培训管理者、培训讲师。培训讲师不可能完全以外部讲师为主（特别是对全员进行培训时），相反只能是内部兼职讲师为主要力量。

        内部兼职讲师的建设问题、讲师队伍质量保证问题、讲师的时间安排问题，单靠项目主管、培训经理来提供制度支持、技术支持、工作监督显然不够，公司高层在政策上的支持（还要有经济支持：比如有一定的讲师补助、有一定的福利）必不可少，要让企业兼职讲师看到公司高层在关注他们，公司高层非常重视培训，但我认为最关键的是内部专职讲师必须承担起这个责任，因为内部专职讲师最能深入洞察兼职讲师技能提高的需求、工作状态分析以及工作质量评估研究等。所以专职讲师只有承担起兼职讲师的管理与建设，才能使内部培训工作有起色。

　　　8、兼职讲师教学业务能力普遍不足：在对企业咨询时发现，很多企业内部讲师是部门的高层管理者，他们只是将自己的经验总结一下就给下属讲课，与其授课不如说在训下属；或者把别人的课件拿来直接讲，或者是为应付企业的安排而敷衍一下，也有不少内部讲师认为内部讲师就是讲课，其实教学业务活动包括课前调研、课件开发与教材编写、教学授课、学员评估与行为分析等。

        现在大部分企业希望专职讲师能够代替其他所有人开发所有课程，每个专职讲师不可能什么都会，即使是培训机构的专职讲师，也不可能什么都能讲；何况企业的内部的讲师，如果脱离实际，代替兼职讲师来开发相应课程，效果可想而知；当然专职讲师可以开发人力资源、培训管理、基础技能等方面课程，但专业领域的课程最好让兼职讲师来开发，目前，兼职讲师大都作为管理者，为公司的运营负责，真让他们坐下来对整个教学过程负责还真有一定难度，这些需要内部专职讲师来不断辅导才行，内部专职讲师可以为他们提供技术上的支持，如课程体系设计等，另外要让他们不断地外出接受一些培训TTT培训（比如我司6月份在东莞开的专门为兼职讲师设计的TTT培训课程）和与其相关的技术或业务培训，走出去让他们接受外界的培训信息，不断增加其授课技能和专业技能，才可能增强其兼职讲师的教学业务能力。

     总之，企业的内部讲师队伍建设对企业的培训体系至关重要，只有企业的高层及培训管理者加强对企业内部讲师的管理，对内部培训讲师合理定位，才能使企业内部培训效果呈现，使企业的培训工作步入正轨。当然如果能借助有实力的咨询公司对企业讲师队伍建设进行咨询，将会加快企业的讲师队伍建设步伐，也会使企业免走弯路。

作者: 苌卫东